Waarom en hoe succesvolle leiders falen (deel 1)

Door: Malcolm Webber

Een goed begin is niet zo belangrijk, iets tot een goed einde brengen des te meer. Een leider faalt als hij de vaardigheid en de mogelijkheid had om meer te bereiken, maar ontslagen of gedegradeerd wordt of er gewoonweg niet in slaagt succes te behalen op het niveau waar hij toe geroepen is en waar hij de gave voor heeft.

Onderzoekers bij het Center for Creative Leadership hebben geprobeerd eigenschappen en gedrag de identificeren die horen bij leiders die falen. Hun studies lieten zien dat succesvolle leiders in veel opzichten erg leken op leiders die faalden. De meesten waren visionair, hadden sterke technische vaardigheden, hadden meerdere successen behaald in het verleden en werden vaak gezien als “fast-risers” in hun organisatie. Terwijl iedere leider zowel sterke als zwakke kanten had, wees het onderzoek zes basisclusters van gebreken in de falende leiders:

1. Problemen met interpersoonlijke relaties.
Dit was terug te zien in: (a) overambitie – anderen afstoten op de weg naar de top, of zich meer druk maken over het krijgen van een promotie dan over het doen van het huidige werk; (b) onafhankelijkheid – een betweter zijn of zichzelf afzonderen van anderen; (c) ongevoeligheid – pesten, geen rekening houden met andermans gevoelens, gebrek aan zorgzaamheid; en (d) gebrek aan zelfbeheersing – buien hebben, onvoorspelbaar zijn naar anderen toe, vaak onder druk.

2. Problemen met het selecteren en bouwen van een team.
Dit werd gezien in: (a) roekeloos aannemen van mensen, vriendjespolitiek, of een team kiezen dat op jezelf lijkt; (b) dictatoriaal omgaan met teamleden; (c) conflicten tussen teamleden niet oplossen; en (d) slecht zijn in delegeren.

3. Problemen in het overgaan van het technische/tactische vlak naar het algemene/strategische vlak.
Daarbij hoort: (a) buigen onder de druk van de tweeslachtigheid en frustraties van hogere niveaus van leiderschap; (b) niet in staat zijn complexe zaken te overzien, maar blijven steken in tactische problemen of details, of met simplistische plannen komen; en (c) er niet in slagen de mentale slag te maken van dingen doen naar zorgen dat dingen gedaan worden. De meest begaafde atleten zijn maar heel zelden ook een goede coach. De beste violist is niet per se de beste dirigent. En de meest productieve verkoper hoeft ook niet per se de beste verkoopmanager te zijn. Het is van kritiek belang om onderscheid te maken tussen de vaardigheid om iets te doen en de vaardigheid om het doen te leiden, twee heel verschillende capaciteiten.

4. Gebrek aan opvolging.
Dit is te zien in: (a) gebrek aan aandacht voor detail, wat de oorzaak is van een spoor van onopgeloste kleine problemen en ongeorganiseerdheid; en (b) te snel gaan, wat regelmatig uitmondt in het niet echt afmaken van een klus of mensen laten zitten met onvervulde beloftes.

5. Te grote afhankelijkheid.
Daaronder valt: (a) bij dezelfde mentor of supervisor blijven totdat mensen zich af gaan vragen of de leider wel op zichzelf kan staan; (b) het verliezen van een mentor of supervisor die voorheen de zwakte van de leider had gecompenseerd of toegedekt; en (c) te veel leunen op persoonlijke sterktes zoals vaardigheid, talent, of ruwe energie.

6. Strategische verschillen met het management.
Daar hoort bij: (a) het onvermogen om een meerdere te overtuigen in verband met een zekere situatie; of (b) het onvermogen om zich aan te passen aan een supervisor met een andere stijl.

Hoewel er ook andere redenen zijn voor het falen (bijvoorbeeld illegale of onethische handelingen) waren de bovengenoemde zes het meest voorkomend. Drie van de gebreken – problemen met het selecteren en bouwen van een team, problemen met het overgaan van het technische naar het strategische en gebrek aan opvolging – werden het sterkst in verband gebracht met te verwachten falen in de toekomst.

De volgende brief zal gaan over de specifieke verschillen in persoonlijke eigenschappen en vaardigheden tussen succesvolle en falende leiders.

Bronnen:

  • Lombardo, M. M. & McCauley, C. D. (1988). The dynamics of management derailment. Technical Report No. 34. Greensboro, NC: Center For Creative Leadership.
  • McCall, M. W., Jr. & Lombardo, M. M. (1983). Off the track: Why and how successful executives get derailed. Technical Report No. 21. Greensboro, NC: Center For Creative Leadership